Was ist der Unterschied zwischen Change und Transformation?
Die Begriffe „Change“ und „Transformation“ sind zurzeit in allen Unternehmen zu hören. Man könnte meinen, „Transformation“ ist einfach nur ein neues Buzzword und hat „Change“ ersetzt. Aber ob, und wenn ja welchen, Unterschied es hier im Unternehmenskontext gibt, bleibt oft unklar. Klar geht es dabei um Veränderung. Es gibt jedoch grundlegende Unterschiede, die es wert sind, genauer zu betrachten: Sowohl Transformation als auch Change können helfen Herausforderungen im Unternehmen anzugehen. Was in welcher Situation hilfreich ist davon berichte ich in diesem Beitrag.
Change und Transformation – zwei unterschiedliche Herangehensweisen
In der Unternehmenswelt beziehen sich „Change“ und „Transformation“ auf zwei verschiedene Arten des Wandels. Change bezieht sich auf Anpassungen innerhalb bestehender Strukturen, Prozesse oder Technologien, und kann sich auf sehr viele Objekte und Prozesse beziehen. Transformation hingegen ist ein grundlegender Wandel, der die Art und Weise, wie ein Unternehmen arbeitet, tiefgreifend verändert. Dies kann die gesamte Struktur, Kultur und Strategie betreffen und oft auch zu einem neuen Geschäftsmodell führen.
Beispiel: Ein mittelständisches Produktionsunternehmen steht vor der Herausforderung, seine Produktivität zu steigern.
Change-Management: Einführung einer neuen Software zur Effizienzsteigerung der Produktionslinien.
Transformation: Umstellung auf eine vollständig automatisierte Produktion, was möglicherweise eine Neugestaltung der Geschäftsprozesse, Schulung der Mitarbeiter für neue Rollen und eine Neuausrichtung der Unternehmensstrategie einschließt.
Was ist Change und Change-Management?
Change umfasst Anpassungen, die das Unternehmen schrittweise verbessern, ohne seine Kernidentität zu verändern. Dabei gibt es ein zuvor definiertes Ziel sowie einen Anfang und ein Ende. Beim Change werden Phasen durchlaufen wie Planung, Umsetzung, Kontrolle, Troubleshooting.
Change-Management hört sich nach einem großen Programm an, ist jedoch nur die Bezeichnung für den strukturierten und kontrollierten Veränderungsprozess durch den geplant, implementiert, evaluiert und kommuniziert wird. Damit die gezielte Umgestaltung auch erfolgreich ist, werden sie kontrolliert durchgeführt, bis der gewünschte Zustand erreicht ist. In mitteständischen Unternehmen geht es meist weniger formal zu. Viel häufiger handelt es sich hier um ein Change-Coaching im Hintergrund mit der Geschäftsführerin bzw. dem Geschäftsführer.
Braucht es ein Change-Management im Mittelstand?
Der Hauptzweck des Change-Managements ist es Risiken zu minimieren, Widerstände zu managen und die Akzeptanz unter den Mitarbeitern zu maximieren, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Nämlich Strukturen und Prozesse zu optimieren, um maximal effizient agieren zu können. Gleich ob man es so benennt oder nicht, auch im Mittelstand haben Mitarbeitende Ängste vor Veränderungen, auch dort ist es hilfreich dabei zu unterstützen, sie zu überwinden.
Zuständigkeit für das Change-Management
Viele mitteständische Unternehmen legen für ihre erforderlichen Veränderungen keine groß angelegten Programme an. Was sie brauchen, vorausgesetzt sie erkennen Hindernisse, die ihrer Weiterentwicklung im Wege stehen und gestehen sich diese ein, ist pragmatische und passgenaue Unterstützung. Oft kommt beim Organisationscoaching ausschließlich die Unternehmerin bzw. der Unternehmer selbst damit in Berührung. Immer öfter auch wird die engere Führungsmannschaft einbezogen.
Wie funktioniert Change?
Das ganze Change Management besteht im Mittelstand in der Realität aus ein paar Gesprächen oder Workshops, die den Verantwortlichen helfen, die Situation zu durchdenken, ihre eigene Rolle samt ihrer eigenen Sorgen und Befürchtungen zu reflektieren und daraus konkrete nächste Schritte abzuleiten. Wenn gewünscht, wird daraus ein Ziel definiert. Dann geeignete Schritte zu einem Plan zusammengefasst.
Gibt es Nachteile beim Change und Change-Management?
Beim Change wird der Mensch oft als variabler Faktor betrachtet. Es wird davon ausgegangen, ihn beeinflussen zu können. Das Know-How sowie die Bedürfnisse der Mitarbeitenden werden zur Nebensache. Der Change steht im Vordergrund und wird zunächst durchgeführt. Prozesse und Strukturen verändert. Im Anschluss werden mögliche Fehler, Störungen und Befindlichkeiten behoben und korrigiert. Das kann Widerstand der Mitarbeiter:innen hervorrufen, Zeitverzögerungen, hohe Kosten und die Möglichkeit von nicht gewünschten Ergebnissen.
Die Change-Kurve
Evolutionär betrachtet mag unser Gehirn keine Veränderung. Daher können unerwartete Veränderungen für uns Menschen eine echte Herausforderung sein. Wenn plötzlich vieles ungewohnt und anders ist, müssen Mitarbeitende erst mal einen Umgang damit finden. Inspiriert von der Trauer-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross, zeigt die Change-Kurve, welche verschiedenen Phasen wir während des Veränderungsprozesses durchlaufen. Vom ersten Schock über die Ablehnung bis hin zur Akzeptanz sowie Anpassung – jede Phase ist Teil der Veränderung. Change-Management zielt darauf ab, die Menschen durch diese Kurve zu begleiten und sie auf die neue Situation vorzubereiten.
Tipps für den Changeprozess im Mittelstand
Wie kann es gelingen, die Mitarbeitenden gut in den Change-Phasen zu unterstützen? Hier ein paar Anmerkungen dazu:
Bewusstsein schaffen:
Informieren Sie frühzeitig über die Notwendigkeit der Veränderung. Versuchen Sie so offen und ehrlich wie möglich zu sein. Was sind die Hintergründe der Veränderung, was hat Sie dazu veranlasst?
Umgang mit Widerstand in Phase 4:
Machen Sie sich bewusst, dass Widerstand auftreten wird. Manchmal in Form von Protest, von Schweigen, von unangebrachten Bemerkungen, von Krankheitsausfällen. Lassen Sie ihn zu, nehmen Sie ihn nicht persönlich. Seien Sie offen für Gespräche und ermutigen Sie zu Feedback. Sehen Sie den Widerstand als hilfreiche Information im Veränderungsprozess.
Raum und Zeit geben zur Akzeptanz der Veränderung:
Zeigen Sie Verständnis dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden dort auf der Kurve befinden, wo sie gerade sind. Manche Menschen durchlaufen die Kurve schneller, andere langsamer. Auch das ist ok. Kommunizieren Sie das, hören Sie gut zu und signalisieren Sie emotionale Beteiligung. Lesen Sie dazu gerne auch meinen Beitrag zu „Mitgefühl„. Bei Themen die nicht zu ändern sind, bleiben Sie jedoch klar und konsequent.
Ausprobieren ermöglichen:
Schaffen Sie Anreize dazu sowie Zeit und Raum, sich im Neuen auszuprobieren. Gehen Sie davon aus, dass nicht alles von Anfang an perfekt läuft. Achten Sie auf einen konstruktiven Umgang mit Fehlern und einem anfänglichen, höheren Zeitaufwand. Seien Sie offen für neue Ideen, laden Sie zu Möglichkeiten ein für einen Austausch und einem voneinander Lernen.
Vorreiter ermutigen und in den Change einbinden:
Manche Menschen haben richtig Lust auf Veränderungen, während andere noch zögerlicher sind. Hier gilt es einen guten Ausgleich zu schaffen, um wirklich alle mit an Board zu behalten. Gleichzeitig ist es zielführend die Veränderungsfreudigen an Lösungsfindungen zu beteiligen, ihnen Möglichkeiten zu schaffen für positive Erfahrungen. Somit kann sich das Gefühl „es hat sich gelohnt mitzumachen“ auf die gesamte Organisation ausweiten.
Erfolge feiern:
Erste positive Auswirkungen dürfen schnell verbreitet werden. Anerkennen und feiern Sie die Erfolge, die durch die Veränderungen erreicht wurden. Menschen fassen Mut wenn sie merken, dass andere schon auf dem Weg sind. Betreiben Sie Marketing für die Veränderung, dann werden auch die Zögerer um so schneller einsteigen.
Unterstützung in der Vorgehensweise
Eine Alternative die ich immer wieder gerne anbiete, sind Workshops mit dem Management-Team, die dazu dienen, im engsten Führungskreis Entscheidungen zu treffen, die alle tragen können. Das ist immer dann sehr hilfreich, wenn die Geschäftsführung darauf angewiesen ist, ein gemeinsames Verständnis in ihrer Führungsmannschaft herbeizuführen, um zu einem gemeinsamen Handeln zu kommen. Meine Aufgabe dabei ist es, den Workshop zu strukturieren und zu moderieren, damit die Geschäftsführerin bzw. der Geschäftsführer sich auf die Inhalte konzentrieren kann. Manchmal, wenn es vom Thema her sinnvoll erscheint, verbinde ich das auch mit einem Trainingsteil, wie z. B. Führungskräfte-Training, Change, Kulturwandel, Werte….Das hat den Vorteil, dass das Management-Team ein gemeinsames Verständnis hat, eine gemeinsame Sprache für die anstehenden Herausforderungen spricht und die Phasen des Changeprozesses kennt sowie das erforderliche, unterstützende Führungsverhalten.
Wenn Change nicht mehr ausreicht, dann hilft Transformation
Wenn sich die grundlegenden Marktbedingungen, Technologien oder Gesellschafter- oder Geschäftsführerstrukturen ändern, reichen kleinere Anpassungen möglicherweise nicht aus. Transformation ermöglicht es Unternehmen, sich grundlegend neu zu erfinden, einen großen Teil seiner Beziehungen zu seiner Umwelt neu zu definieren, die Strategie und das Geschäftsmodell zu hinterfragen sowie seine Geschäftsprozesse.
Was genau ist denn dann Transformation?
Transformation bedeutet eine radikale, tiefgreifende Veränderung. Unter Rückgriff auf vorhandene Ressourcen wie Erfahrungen, Kompetenzen, Potential wird die Organisation für Personen, die mit ihr längere Zeit keinen Kontakt hatten, kaum mehr wieder erkennbar sein, weil sich neben ihrer Strategie und dem Geschäftsmodell auch ihre Kultur und Struktur gewandelt hat. Die Organisation stellt sich so für kommende Herausforderungen auf. Bei einer Transformation geht es tief, ans Eingemachte sozusagen also Werte, Kultur, Identität, es geht um die Essenz. Es ist vergleichbar mit der Metamorphose eines Schmetterlings. Von der Raupe, zur Puppe, zum Schmetterling. Jeder Schritt führt zu etwas Neuem. Dabei handelt es sich nicht um ein plötzliches oder zeitlich begrenztes Ereignis, sondern es ist ein steter Wandel. Das führt dazu, dass ein Unternehmen nicht nur über ein neues Selbstverständnis und eine neue Identität verfügt, sondern auch über neue Kompetenzen, was wiederum bedeutet, Mitarbeitende brauchen meist teils neue Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Transformation und Change: Die Unterschiede im Überblick
- Beim Change geht es um einige definierte Veränderungen, bei Transformation um einen grundlegenden Wandel, einem Paradigmenwechsel.
- Bei der Transformation werden bisherige Denkweisen und Überzeugungen in Frage gestellt, genauso wie Werte.
- Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess.
- Change visiert ein festes Ziel an, während in der Transformation eine Vision unter Vorbehalt steht.
- Mit dem anvisierten Ziel im Auge geht man beim Change zügig zum „Was muss verändert werden?“ über, um es später mit dem „Wie?“ zu bearbeiten. In einer Transformation arbeiten sich die Menschen iterativ voran.
Transformation in mittelständischen Unternehmen: So kann es gehen
Mittelständler zeichnet insbesondere ein ausgeprägter Pragmatismus und eine fast „natürliche“ Effizienz aus. Dennoch stoßen auch sie in dieser komplexen und dynamischen Welt an ihre Grenzen, wenn Marktentwicklungen eine Veränderung des Geschäftsmodells erzwingen. Da ist es nur all zu verständlich, wenn eine Neuausrichtung zu Unsicherheiten führt. Wenn Fragen aufkommen wie: Was ungefähr geschieht bei einer Transformation? Wie läuft so etwas ab? Kann es auch ein Risiko sein?
7 wichtige Phasen der Transformation
Die Situation verstehen
Zunächst gilt es bei einer Transformation von Unternehmen herauszufinden, wo es generell hingehen soll. Und wer weiß das besser als die Personen, die tagtäglich am Markt tätig sind: die Mitarbeitenden, die Kunden, die Lieferanten. Hier kann eine Befragung sehr hilfreich sein, untermauert mit qualitativen Interviews. Wie wird das Unternehmen gesehen, wie die Produkte, wo besteht Handlungsbedarf seitens der Produkte, der Struktur? Zu empfehlen ist eine externe wie interne Befragung, also beim Kunden und bei den Mitarbeitenden. So wird ein „Defizit-Statement“ herausgearbeitet. Also ein Grund zum Handeln, ein „Wozu?“ entwickelt.
Durch Transformation der Werte zum kulturellen Wandel
Als Grundlage jeglicher, weitere Schritte empfehle ich immer den Abgleich der bestehenden Werte – soweit bekannt. Oftmals liegt der Grund für das Bedürfnis einer Transformation in den Wurzeln – nämlich bei den Werten. Hier geht es auch um die Überzeugungen, Haltungen und Denkweisen, die sich auf Verhaltensweisen in der Organisation auswirken. Wo steht das Unternehmen diesbezüglich und wohin möchten Sie sich entwickeln?
Je nach Größe des Unternehmens, veranstalte ich hierzu gerne eine „Werte-Party“. Das macht Spaß und ist gleichzeitig bewegend, tiefgreifend. Sorgt auch für manche Aha-Erlebnisse. Denn hier zeigen sich dominierende Wertehaltungen des Unternehmens, die sich auf das Miteinander im Unternehmen auswirken und Prioritäten im Handeln. Gleichzeitig zeigt es auch Differenzen auf, die oftmals Spannungen innerhalb des Unternehmens erklären.
Zum Thema Werte und Werte-Party werde ich noch weitere Beiträge verfassen. Stay tuned!
Vision der Transformation
Um verstehen zu können, wohin die Reise gehen und was erreicht werden soll, wird nun in dieser Phase eine klare Vision als zukünftige Ausrichtung der Organisation entwickelt. Dabei geht es nicht um eine Vereinbarung von Zielen, sondern um eine breiter gefasste Vision auf Basis dessen, was im Unternehmen wirklich, wirklich von Bedeutung ist. Das Einbeziehen der Mitarbeitenden ist hier enorm hilfreich. Das können einzelne Personen sein, die ihre Kollegen vertreten. In einem angeleiteten Workshop können sie ihre Erfahrungen, Beobachtungen, Ideen, Lösungsmöglichkeiten äußern. So entsteht gemeinsam eine Vision, die allen Beteiligten gerecht wird und die motiviert mit anzupacken, auch wenn es mal schwierig wird.
Die Planungsphase der Transformation
Bevor alle in die Umsetzung gehen können, benötigt es in dieser Phase einen konkreten Plan, wie die definierte Vision durch sorgsam geplante Interventionen verwirklicht werden kann. Ziele werden festgelegt, Ressourcen zugewiesen und Maßnahmen ergriffen. Dies passiert auf allen Ebenen, alle Mitarbeitenden werden eingebunden. So gibt es keine Betroffenen mehr, sondern nur noch Beteiligte und Gestaltende. Auch hier bieten sich Workshops an, in denen angeleitet darüber diskutiert wird, was jeweils getan werden kann, um die Transformation voran zu treiben. Es werden Maßnahmen vereinbart, Projekte aufgesetzt, Erkundungen erstellt, neue Wege geplant. Das was vom Team selbst nicht umgesetzt werden kann, geht an die Führungsmannschaft. Auch hier kann über grundlegende Veränderungen angedacht werden. „Verantwortungsübergabe- und Übernahme“ sind dabei Schlagwörter, die immer mehr ins Zentrum rücken sowie selbstorganisiertes Arbeiten und/oder OKRs (Objectives & Key Results / Ziele & Kernergebnisse). Neue Impulse und das Erlernen der entsprechenden Kompetenzen würde ich über Führungskräftetrainings und Mitarbeiter-Workshops einfließen lassen.
Der iterative Prozess: Umsetzung und Feedback
Die definierten Maßnahmen und Projekte werden Schritt für Schritt umgesetzt und kontinuierlich überprüft. In sogenannten Retrospektiven wird abgeglichen, was bereits erledigt ist, wo es gegebenenfalls noch hakt und was es braucht, um den Fortschritt der Transformation zu gewährleisten. Dabei ist es wichtig, eventuelle Änderungen am Markt, beim Kunden, beim Lieferanten immer wieder einfließen zu lassen, zu hinterfragen: „Besteht der Bedarf einer Kurskorrektur oder Änderung?“ – so werden die Menschen, so wird das Unternehmen dynamischer.
Kommunikation und echte Mitarbeiterbeteiligung
Für den Erfolg von Transformationsprozessen ist eine offene und transparente Kommunikation entscheidend. Es ist wichtig, Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihre Gedanken, Ideen und Bedenken einzubringen und sich dabei psychologisch sicher zu fühlen. Dann erst können sich Einstellungen und ihr Verhalten mit transformieren. Durch die begleiteten Workshops und/oder Meetings erwerben alle Beteiligten gleichzeitig eine neue kommunikative Kompetenz, die verbindet. Einstellungs- und Verhaltensänderungen ergeben sich. Je nach Größe des Unternehmens empfiehlt sich monatlich eine bereichsübergreifende Transformations-Konferenz zu halten, die über die aktuellen Themen des Wandels berichtet und auch hier Feedback erarbeitet und Rückmeldungen eingesammelt werden.
Die Transformation ist ein Marathon
Sich darauf einzulassen, wann es einen Sprint und wann einen Marathon benötigt, ist die hohe Kunst der Transformation. Während die heruntergebrochenen Ziele und Projekte immer mal wieder einen Sprint der Beteiligten benötigt, hat der Prozess des Wandels kein vorbestimmtes Ende. Es gilt den Prozess mit Geduld und einem langem Atem am Laufen zu halten und die erarbeitenden Ergebnisse in den Alltag zu integrieren. Aus den Erfolgen und Misserfolgen zu lernen und den Prozess auch gerne immer wieder anzupassen. Dabei kann es gut sein, dass sich nach zwei Jahren die Vision anders anhört als zu Beginn, und auch das ist in Ordnung. Die Welt bleibt in Bewegung und somit ihr Unternehmen auch.
Die Qual der Wahl: Change oder Transformation?
Mit dem jetzigen Verständnis der Kernunterschiede können Sie nun Entscheidungen treffen, welche Form der Veränderung in Ihrem Kontext am geeignetsten erscheint.
- Überlegen Sie sich zu Beginn die Ziele, den Umfang und die Auswirkungen der angestrebten Veränderungen.
- Möchten Sie spezifischer Abläufe optimieren oder die Effizienz erhöhen? Dann ist Change der richtigere Weg.
- Sie möchten ihr Unternehmen umfassend neu ausrichten? Dann initiieren Sie einen Transformationsprozess.
- Transformationsprozesse sind zukunftsorientierter, ganzheitlicher.
- Entstand innerhalb und/oder außerhalb des Unternehmens ein Generationenwechsel. Dann empfiehlt sich eine Transformation des Unternehmens, aufgrund veränderte Werte, Erwartungen, Strukturen und Gewohnheiten.
- Berücksichtigen Sie, bei einer grundlegenden Neuausrichtung ist eine detaillierte Vorab-Planung mit genau definierten Zielen nicht realisierbar. So wie im Leben auch.
- Ideen, Fähigkeiten und Erfahrungen ihrer Mitarbeitenden sind Teil des Prozesses. Sie treiben ihn mit voran.
Haben Sie Lust sich einen TED-Talk zu Change und Transformation anzuhören? Dazu kann ich Ihnen den von Jim Hemerling empfehlen.
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