Das Peter-Prinzip bringt es auf den Punkt: „In einer Hierarchie steigt jeder Mitarbeiter bis zu seiner Stufe der Inkompetenz auf.“
Eine Beobachtung, die so alt ist, dass sie fast wie ein Witz wirkt. Nur lachen wir, weil jeder sofort ein Beispiel im Kopf hat.
Da ist jemand, der in seiner aktuellen Rolle sichtbar überfordert ist. Nicht, weil er nie gut war, sondern weil er früher in einer anderen Aufgabe herausragte und dafür befördert wurde.
Ein Mechanismus, der auf den ersten Blick logisch wirkt, aber langfristig enormen Schaden anrichten kann: Talente, die eigentlich wertvoll wären, landen in Positionen, in denen sie scheitern, und das Unternehmen gleich mit.
Überall sprechen wir heute über Talentförderung, über die nächste Generation von Führungskräften, über attraktive Karrierewege. Doch genau hier stellt sich die Frage zu einer guten Führungskräfteentwicklung:
Wie passt das Peter-Prinzip in diese Diskussion hinein und was heißt das für die Art, wie wir über Entwicklung und Beförderung nachdenken?
Hintergrund des Peter-Prinzips
Bevor wir tiefer einsteigen, sollten Sie wissen: Das Peter-Prinzip kam 1969 auf den Markt, in einem Buch von Laurence J. Peter und Raymond Hull. Die beiden schrieben es humorvoll, mit spitzen Pointen für ein breites Publikum. Eine davon:
„Der edelste aller Hunde ist der Hotdog; er füttert die Hand, die ihn beißt.“
Hinter dem Witz steckte aber ein ernstes Managementproblem, das bis heute in vielen Business-Programmen behandelt wird.
Peter selbst startete als Lehrer, wechselte später in die Professorenlaufbahn und leitete Programme für Kinder mit besonderen Bedürfnissen sowohl im gemeinnützigen als auch im kommerziellen Bereich.
Überall beobachtete er das Gleiche:
In jeder Hierarchie greifen dieselben Muster. Diese Erkenntnis trug er jahrelang mit sich herum, bis er gemeinsam mit Hull, einem Dramatiker, seine Beobachtungen aufschrieb.
Das Buch zeigt sehr plastisch, wie Menschen durch gute Leistung Schritt für Schritt aufsteigen, nur um irgendwann in einer Rolle zu landen, die ganz andere Fähigkeiten fordert als jene, die sie zuvor aufgebaut haben. Stellen Sie sich einen hervorragenden Lehrer vor:
Er überzeugt im Klassenzimmer,
wird zum stellvertretenden Schulleiter,
kommt dort noch gut zurecht.
Aber als Schulleiter prallen plötzlich Verwaltung,
Budgetfragen,
Entscheidungen,
Verhandlungen mit der Schulbehörde und politische Abstimmungen auf ihn ein.
Seine frühere Stärke, das Unterrichten, hilft ihm hier kaum. Am Ende steht nicht Anerkennung, sondern Überforderung.
Nicht, weil er inkompetent wäre, sondern weil die Hierarchie ihn in eine Rolle gedrängt hat, auf die ihn niemand vorbereitet hat.
Und auch wenn Sie selbst nicht aus dem Schulbereich kommen: Sie können das Beispiel leicht übertragen.
Denken Sie an den besten Verkäufer, die beste Maschinistin, den engagiertesten Kundenbetreuer, die detailgenaue Analystin oder den zuverlässigsten LKW-Fahrer.
Alle können durch Leistung glänzen und Beförderungen verdienen nur um irgendwann in einer Rolle zu landen, in der das, was sie groß gemacht hat, keine Rolle mehr spielt.
Und plötzlich reicht es nicht mehr, gut zu sein.
Daher entscheidet hier Führungskräfteentwicklung, ob Talente wachsen oder ob sie scheitern.
Aus meiner Arbeit mit mittelständischen Unternehmen sehe ich zwei wiederkehrende Muster, die das Peter-Prinzip befeuern:
- zu frühe Beförderungen ohne Rollenfit
- fehlende Vorbereitung auf Führung
Wichtige Beobachtungen
Manche sagen, das Peter-Prinzip stimme nicht, weil inkompetente Menschen ja trotzdem weiter nach oben rutschen.
Doch ich bin der Meinung: Genau das sind keine echten Beförderungen mehr, sondern Schein-Beförderungen.
Man schiebt jemanden von einer unproduktiven Rolle in die nächste. Oft sieht das dann so aus: längerer Titel, größeres Büro – aber in Wahrheit stellt man die Person nur zur Seite, damit jemand anderes die Arbeit erledigt, die eigentlich liegen bleibt.
Ein weiterer Punkt, den ich auch immer wieder beobachte: Wer seine Inkompetenzstufe erreicht hat, merkt das selbst nicht.
Stattdessen sucht man Gründe im Außen: die Umstände, die Kollegen, das System. Währenddessen steigt der Stresspegel. Körper und Psyche melden sich, und je länger das geht, desto klarer wird: Es gibt kein Entkommen aus dieser Rolle.
Und dann gibt es die kuriosen Fälle: Jemand bleibt in einer kleinen Hierarchie kompetent bis zur obersten Stufe und sucht sich trotzdem ein neues Spielfeld, um dort zu scheitern.
Der 3-Schritte-Check vor jeder Beförderung
Führungskräfteentwicklung bedeutet immer:
Proaktiv handeln bringt mehr als später reparieren:
Ein Gramm Prävention wiegt mehr als ein Kilo Heilung.
Wenn das Peter-Prinzip zeigt, dass Menschen irgendwann in einer Rolle landen, die sie nicht ausfüllen können, dann heißt das: Wir müssen Beförderungen neu denken.
Viele stimmen zu: Leistung zählt. Besser intern fördern, bevor man externe Kandidaten holt. Klingt gut aber worum geht es wirklich?
Es geht darum, das Unternehmen voranzubringen.
Schauen Sie also nicht nur auf vergangene Leistung. Machen Sie diesen 3-Schritte-Check:
1. Rollenfit klären: Was verlangt die neue Rolle?
2. Kompetenzlücken benennen: Welche Fähigkeiten braucht es? Was fehlt konkret?
3. Brücke bauen: Wie schließen wir die Lücke (Mentoring, Trainings, Shadowing)? Und ganz wichtig: Kann und möchte die Person das?
Sorgen Sie unbedingt dafür, dass diese Denkfalle nicht entsteht
Wer nur wegen Exzellenz im bisherigen Job aufsteigt, verliert seine Stärken und Sie haben am Ende zwei Lücken:
- die alte Aufgabe bleibt liegen,
- die neue Aufgabe wird nicht erfüllt.
Eine bessere Lösung: Geben Sie Anerkennung in Form von Titel und Gehalt ohne die Person sofort aus der Rolle zu reißen, in der sie stark ist.
Und wenn Sie Führungspotenzial sehen, investieren Sie in Führungskompetenzen:
Weiterbildung, Mentoring, Job Shadowing, Cross-Training.
Das dauert länger, baut aber echte Kompetenz auf. Gleichzeitig fühlt sich der Mitarbeiter gesehen und gefördert: Und genau das bindet.
Klar, dafür braucht es ehrliche Gespräche. Top-Talente wollen aufsteigen, sie glauben oft:
„Stillstand ist Rückschritt.“
Genau das ist die Denkfalle, die ins Peter-Prinzip führt. Erklären Sie:
„Wir bremsen Sie nicht, wir investieren in Sie.“
Ein Entwicklungsplan über zwei bis fünf Jahre mit klaren Lern- und Erfahrungszielen zeigt Richtung und Wertschätzung.
Und wenn Sie fürchten:
„Wenn wir nicht schnell befördern, geht uns der Star verloren.“
sehen Sie genau hin. Schnelles Hochziehen bindet nicht automatisch.
Im Gegenteil: Scheitert die Person in der neuen Rolle, verlieren Sie sie genauso wie durch Kündigung, nur teurer.
Führungskräfteentwicklung ganz pragmatisch
Natürlich stehen die wenigsten Unternehmen am Anfang. Überall gibt es Menschen, die in Rollen geraten sind, die sie nicht stemmen. Hier hilft: Coaching, gezieltes Führungstraining oder Aufgabenanpassungen mit Fortbildung. Auch externe Partner können Lücken schließen.
Ein pragmatischer Weg: Machen Sie Beförderungen erstmal kommissarisch. Ernennen Sie jemanden zum „Acting Manager“. Geben Sie sechs Monate, um zu wachsen – oder erkennen Sie ehrlich, dass es nicht passt.
Und falls jemand lieber zurückkehrt, würdigen Sie das: „Senior“-Titel, ein Teil des Gehalts bleibt. So hat die Person eine Chance bekommen, ohne Gesichtsverlust. Sie selbst gewinnen Loyalität, die Rolle bleibt nicht vakant, und Sie können extern nach dem passenden Kandidaten suchen. Das Signal ins Team: Verantwortung wird belohnt, Wertschätzung bleibt – unabhängig vom Ausgang.
Fünf unentbehrliche Fragen vor jeder Beförderung:
Wenn Sie darüber nachdenken jemanden zu befördern, dann fragen Sie sich:
- Dient diese Beförderung dem Unternehmensziel oder nur als Belohnung?
- Welche zwei Entscheidungen wird die Person künftig treffen, die sie bisher noch nicht getroffen hatte? Und kann sie das heute schon?
- Welche Kompetenzen bauen wir in den nächsten sechs Monaten gezielt auf?
- Woran messen wir Erfolg in der neuen Rolle, außer am Output?
- Was ist unser Rückweg ohne Gesichtsverlust, falls es nicht passt?
Meine Erfahrung:
Nicht Menschen scheitern, sondern Rollen ohne Brücke. Gute Führungskräfteentwicklung ersetzt Sprungbeförderungen durch Lernpfade: Mit klaren Rollen, echten Entscheidungsräumen und sichtbaren Lernschritten.
Ich bin gerne für Sie da, sollten Sie noch Fragen zu diesem Thema haben. Hier geht´s zu meinen Kontaktdaten.
Bücher und mehr….
Laurence J. Peter und Raymond Hull, Michael Jungblut (Übersetzer): Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen
Youtube-Video, @SproutsDeutschland: Das Peter Prinzip: Beförderung in die maximale Inkompetenz